链式思维成就善的循环

  内容提要：“拉链大王”吉田忠雄“善的循环哲学”告诉我们：只有在链中，诸环节良性循环才可能形成，诸事物联合运动才可能成功，可持续发展才可能水到渠成。闭环以成就善的循环，开环以截断恶的循环，两者都发生在链上。

  作者简介：李现平，男，1965年生，河北沙河人，知名军事教育专家，北京师范大学教育学博士。师从中国教育学界泰斗顾明远先生、中国现代军事教育学科开创者朱如珂教授。从军33载，曾任国防大学副研究员。现为清华大学创意创新创业教育平台清华x-lab教育研究专家。

  内容提要：“拉链大王”吉田忠雄“善的循环哲学”告诉我们：只有在链中，诸环节良性循环才可能形成，诸事物联合运动才可能成功，可持续发展才可能水到渠成。闭环以成就善的循环，开环以截断恶的循环，两者都发生在链上。

  作者简介：李现平，男，1965年生，河北沙河人，知名军事教育专家，北京师范大学教育学博士。师从中国教育学界泰斗顾明远先生、中国现代军事教育学科开创者朱如珂教授。从军33载，曾任国防大学副研究员。现为清华大学创意创新创业教育平台清华x-lab教育研究专家。

  日本企业家吉田忠雄(1908-1993 )，在1934年1月他25岁那年，借债2千多日元，创立了只有2个人的拉链小作坊。半个世纪后，他将这家小作坊办成了年营业额25亿美元的行业独角兽，被誉为“拉链大王”。

  它生产的YKK拉链，在世界市场占有率高达35%，占据日本拉链市场90%，美国拉链市场45%。尽管其价格是其它牌子拉链的10倍左右，但是挡不住全世界高档制衣行业对它的钟爱与渴求。世纪之交，YKK年产拉链达到84亿条，总计长度190万公里，可以绕地球47圈！

  有人问他成功的秘诀是什么。他回答说，“我17岁念高中时读到一本书，给我印象十分深刻，就是‘除非你将所得利益，设法与他人分享，否则你这一生不会成功’，这就是善的循环，它给了我成功。”

  他说，“如果我们播种善的种子，予人以善，那么，善还会循环归还给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠。”他将自己的这种经营理念称作“善的循环哲学”。

  那么这些“善”在哪里循环，如何返回自身呢？YKK又是如何借此走上长期可持续发展道路的呢？

  吉田忠雄的公司，除了不断研制和生产高品质拉链，也在经管管理的各个层次，打造着无处不在的“善的循环”链。

  正是靠着这些结实的“善的循环”链，YKK才能不断品尝到“善的循环”果实，成长为拉链行业的独角兽，一个并不太大的细致划分领域中的隐形国王。

  比如，YKK在公司与员工之间，打造了强有力的“善的循环”链。他鼓励本公司员工购买公司股票，规定职工要把工资的10%和奖金的一半存放在公司，用来作为投资改善生产，每月以比日本银行高得多的利率支付员工利息。目前，公司职工所持股份已经占到公司全部股份的50%以上，他本人生前仅持有公司股份16%。YKK支付的所有红利中，60%给了员工，吉田忠雄本人只占1%，家族成员占24%，员工年退休金高达330万日元。YKK的股票从高管到一般职员人人有份，每年派发18%的红利。这样一来，YKK有了十足的凝聚力和感召力，“以公司为家”的文化蔚然成风。

  再比如，YKK在公司与合作伙伴之间，也打造了强有力的“善的循环”链。不是像别的经营者一味地提高自家公司的利润，谋求独享其成赚大钱，吉田忠雄反其道而行之，提出要“控制利润，多方受益”。他将公司的利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众，1/3交给经销商和代理商，1/3用在自己的工厂。

  他不愿意看到同行相残，经常抱着与人为善的态度，劝导他们与YKK合作。他带他们去参观拉链生产自动化流水线，说服竞争对手转变成为合作伙伴，代理销售YKK产品。事实上，这些当上他的经销商、代理商的原先的竞争对手，都赚了大钱。就这样，当初同业竞争的70多家厂商中，有将近40家成了他的代理商。能够将对手转变成为合作伙伴，还有比这更高明的经营哲学吗？

  还有，YKK在公司与国外市场之间，同样打造了强有力的“善的循环”链。吉田忠雄很早就意识到，开拓国际市场难免会遇到各国贸易保护主义。为了绕过这道壁垒，他决定直接到国外投资设厂，就地销售拉链，占领国际市场。1959年11月，YKK在新西兰建立了第一家海外企业。今天，YKK集团在日本国内的公司仅27家，而在本土之外的59个国家却投资建立了105家公司；总共36200名员工中，半数以上是外籍员工，集团总部只有160名管理干部。为了可以在当地扎根，吉田忠雄将“善的循环”哲学推向所到之处每一个国家，每一个地区，每一块市场。

  他在海外投资设厂，从不考虑从中赚取利益。当地公司的盈利，一定会再投资给这一些企业，使其发展壮大。而海外公司雇佣的九成以上员工都是当地人，这些海外公司的经理也大多聘用当地人。海外公司走上轨道之后，每年向日本母公司添购制造拉链的机器数量惊人，母公司由此也获利丰厚。他本不想赚钱，但钱却找上门来。

  吉田忠雄正是运用这些“善的循环”链，将YKK与全体员工、海外市场、合作伙伴、竞争对手、全球用户，建成了联合一体、同舟共济的“命运共同体”。

  可持续发展作为多元主体的联合运动，正是在这种“善的循环”链中成为可能；可持续发展作为多元利益的良性循环，也正是在这种“善的循环”链中得以展开。

  从吉田忠雄的成功实践看，推进可持续发展，实施“善的循环哲学”，链式思维有两种基本形式：闭环接链，以成就良性循环；开环断链，以截断恶性循环。

  构建闭环回路，为“善的循环”提供通畅渠道，让善顺畅地循环流动起来，并在不同的环节得到发扬光大，这样才能够促成规模宏大的良性循环运动，造成可持续发展形态趋势。这很有点像离子加速器的工作原理：离子在电磁场轨道内运行，不断得到强大的外部动能，直至其运动速度接近光速，并按照设计撞击靶标原子。

  吉田忠雄在公司与员工之间，发扬利他共赢精神，利用闭环回路建设“命运共同体”的过程，就表现出了经营管理的极高智慧。首先，他以让利和分利，让员工普遍受惠。但是，单单是员工普遍受惠，还不足以达成“善的循环”，还不足以支撑公司的长期稳健发展。其次，他通过让员工购买公司股票、鼓励大家将工资的一部分和奖金的一半存入公司，并给予18%的年利分红。这就在公司与员工之间形成了强有力的利益纽带。再次，通过这一种年复一年，日复一日的利益共同体建设，终于“购买”到员工对公司的忠诚度。他们愿意竭尽全力为公司“卖命”，杜绝一切残次品，抓住一切赢利机会，开发一切提升空间。这样就建设起了公司与员工之间互利共赢荣辱与共的闭环回路。

  其实，我们在任何成功的可持续发展事业中，都能观察到构建利益共同体、打造“善的循环”闭环回路、延伸良性循环链条的做法。

  在循环经济体系中，我们正真看到几十家企业相互以上一家公司的下脚料为食，从而形成规模宏大的良性循环产业链；在创新创业教育体系中，我们正真看到获得孵化和培育的小企业，在长大之后反哺和回馈创新创业教育母体，从而形成创新创业教育的强大后发力量；在大学校友捐赠母校事业中，我们正真看到一辈又一辈的校友，不断捐助母校教育事业，形成母校与校友荣辱与共的广泛联合阵线。

  吉田忠雄在处理YKK与竞争对手关系中，运用“开环”手段——截断恶性竞争与恶性循环链条，同样表现出无与伦比的经营智慧与大德仁心。他首先还是从让利开始，主张将利润控制在合理范围以内，努力让自己的合作伙伴、甚至有竞争关系的同行，都能够有利可图。其次，他努力截断与竞争对手之间的恶性循环链条，建立起双方利益良性循环的通道。大规模地将竞争对手转化成为合作伙伴，从与自己争夺市场占有率的拉链生产者，转变成为YKK产品的经销商、代理商、供应商，从而将大范围的恶性循环态势，转化成为良性循环态势。这样的管理智慧，何其高明！

  推进事业的长期可持续发展，在事业顺利的时候拓展良性循环链条容易做到，在事业不顺利的时候仍然能做到一以贯之，就难能可贵了；在朋友之间顺水推舟容易做到，在竞争对手之间因势利导、化干戈为玉帛、将敌人和对手转化成为合作伙伴，就不那么容易了。

  上世纪70年代，发生了世界性的石油危机，日本国内物价上涨，拉链业普遍酝酿涨价。许多商家认为这是天赐良机，可以乘机大捞一把。但是吉田忠雄却拒绝涨价。因为他不愿乘人之危，饮鸩止渴，自绝后路。

  他坚定地说：“即使遭受100亿元的损失，我们也要维护客户对我们的信赖，由企业来承担这方面的损失。”虽然当时亏了些钱，但是却赚到了信誉和口碑，赚到了客户对YKK品牌的忠诚与追随。

  其实，开环与闭环，也是相对而言的。比如，吉田忠雄总是将利润分为三部分，其中三分之一以价廉物美的产品返还给客户，另三分之一分享给自己的经销商，自己企业只得其余三分之一。这个“三个三分之一”原则，看上去是使自己的利益“开环”了，别人的利益“闭环”了。但是从长远、全局和根本上看，自己的利益却获得了长期久远的“闭环”，那才是真正圆满的“闭环”。这是不是有点像战争中的包围与反包围？

  先哲有云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”闭环接链与开环断链，术也；利益的良性循环，道也。